ICB & pm baseline
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Die IPMA Competence Baseline Version 3.0 (ICB3) und die pm baseline 3.0 sind nur für Wiederholungen bzw. Verschiebungen von Zertifizierungskandidat*innen nach Zertifizierungsprozess ICB3 gültig.

Die ICB3 enthält die offizielle Definition der von Projektmanager*innen erwarteten Kompetenzen für pma/IPMA-Zertifizierungen. Professionelles Projektmanagement wird in 46 Kompetenzen gegliedert: 20 Technische Kompetenzen, 15 Verhaltenskompetenzen und 11 Kontext Kompetenzen.

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Modified at: 05.09.2018
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Die Individual Competence Baseline Version 4.0 (ICB4) ist ab 2018 der gültige Standard für pma/IPMA Zertifizierungen.

Sie unterscheidet sich deutlich von den Vorgängerversionen: Mit den neu aufgenommenen Kompetenzen Strategie, Design, Change und Transformation sowie Macht und Interessen werden die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an das Projektmanagement in der ICB4 ebenfalls abgebildet. Weiters integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und Agilität. Insgesamt sind nunmehr 29 Kompetenzelemente definiert. Wie bisher werden diese in drei Bereiche gruppiert: Kontext Kompetenzelemente, Persönliche und Soziale Kompetenzelemente und Technische Kompetenzelemente.

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Modified at: 06.09.2019
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Die Individual Competence Baseline Version 4.0 (ICB4) ist ab 2018 der gültige Standard für pma/IPMA Zertifizierungen.

Sie unterscheidet sich deutlich von den Vorgängerversionen: Mit den neu aufgenommenen Kompetenzen Strategie, Design, Change und Transformation sowie Macht und Interessen werden die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an das Projektmanagement in der ICB4 ebenfalls abgebildet. Weiters integriert wurden die Themen Nachhaltigkeit und Agilität. Insgesamt sind nunmehr 29 Kompetenzelemente definiert. Wie bisher werden diese in drei Bereiche gruppiert: Kontext Kompetenzelemente, Persönliche und Soziale Kompetenzelemente und Technische Kompetenzelemente.

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Modified at: 06.09.2019
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Die Individual Competence Baseline Version 4.0 (ICB4) und die pm baseline 3.1 sind ab 2018 der gültige Standard für pma/IPMA Zertifizierungen.

Die pm baseline 3.1 stellt relevante Wissenselemente und Methoden des Projekt- und Programmmanagements und des Managements projektorientierter Organisationen umfassend und in kompakter Form dar.

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Modified at: 07.09.2018
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Zertifizierung ICB4 IPMA Level A - D
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Anmeldeformular Level A - Project Director

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Modified at: 09.11.2018
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Präsentation Zertifizierungsbriefing

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Modified at: 05.02.2019
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Executive Summary Report Level A - Project Director

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Level A - Project Director

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Level B - Senior Project Manager

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Level C - Project Manager

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Level D - Project Management Associate

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Modified at: 09.11.2018
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Self Assessment Level A - Project Director

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Modified at: 09.11.2018
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Hier finden Sie eine Übersicht über die Zertifizierungsgebühren.

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Modified at: 05.12.2018
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Re-Zertifizierung ICB4 IPMA Level A - D
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Infomappe Re-Zertifizierung Level A - Project Director

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Re-Zertifizierung Level B - Senior Project Manager

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Modified at: 09.11.2018
File size: 1.1 MB

Infomappe Re-Zertifizierung Level C - Project Manager

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Modified at: 09.11.2018
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Infomappe Re-Zertifizierung Level D - Project Management Associate

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Modified at: 09.11.2018
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PM Consult
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In diesem Dokument finden Sie die Basis für die neuen pm consultant Zertifizierungen (PMC & PMCC) - dieses Dokument ist als Ergänzung zur ICB3 zu sehen und nur für die Zertifizierung pm cosultant relevant.

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Modified at: 05.09.2018
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Hier finden Sie die Infomappe inklusive der Anmeldeunterlagen und des Self-Assessments für die Zertifizierung IPMA PMC.

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Modified at: 05.09.2018
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Hier finden Sie die Infomappe inklusive der Anmeldeunterlagen und des Self-Assessments für die Zertifizierung IPMA PPMC.

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Modified at: 05.09.2018
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IPMA Delta®
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Die IPMA OCB® führt das Konzept der organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten ein.

Neben dem 4-Level-Certification-System (4-L-C) im Projektmanagement für Einzelpersonen und der Two-Level-Certification für PM-Berater bietet die IPMA® auch die IPMA Delta® Zertifizierung an. IPMA Delta® ist ein Service für eine umfassende Bewertung und Zertifizierung von Organisationen. Beim IPMA Delta® -Assessment kommen die führenden Projektmangement-Standards zur Anwendung - die IPMA ICB®, die OCB® und das IPMA® Project Excellence Model.

Die IPMA OCB® bietet Erkenntnisse für all diejenigen, die daran interessiert sind herauszufinden, auf welche Weise sich das Management von Projekten, Programmen und Portfolios in einem Unternehmen verbessern lässt.

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Modified at: 10.07.2019
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pm basic
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Informationen zur Zertifizierung pma basic.

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Modified at: 05.09.2018
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Vorbereitung für die Zertifizierung pm basic.

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Modified at: 05.09.2018
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Documents in English
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Presentation for the certification briefing

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Modified at: 15.02.2019
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Modified at: 05.12.2018
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This complexity sheet helps you assess whether your projects meet the complexity criteria for Level B certification. It does not replace the Complexity Assessment you need to create when you sign up for certification. 

In addition, the complexity assessment can also help you in your daily work, because particularly complex projects require special measures.

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Modified at: 10.07.2019
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The IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4) delivers a comprehensive inventory of competences for individuals to use in career development, certification, training, education, consulting, research, and more.

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Modified at: 19.11.2018
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Info folder Level B - Senior Project Manager

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Modified at: 19.11.2018
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Info folder Level C - Project Manager

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Modified at: 09.11.2018
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Info folder Level D - Project Management Associate

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Modified at: 09.11.2018
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The currently valid pm baseline (English version) is the intellectual property of pma and contains knowledge elements on project and program management as well as on the management of project-oriented organizations
The content of the pm baseline is state of the art. Together with the IPMA Competence Guideline (ICB4), they form the basis for pma's project management certifications.
However, the pm baseline is not a project management textbook or script and can therefore not replace the acquisition of individual project management knowledge.

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Modified at: 05.12.2018
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Standard Project Handbook

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Modified at: 19.11.2018
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Fachartikel / Studien
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Die Studie umfasst die Sichtung des bisher vorhandenen Forschungsmaterials der Forschungsarbeit „Sozialkompetenz im Projektmanagement“, die im Jahre 2009 von der Project Management Austria (PMA, Ländergesellschaft der International Project Management Association, IPMA) und dem Kärntner Wirtschaftsförderung Fonds bei der Alpen-Adria-Universität in Auftrag gegeben wurde. Außerdem wurden in der Studie zertifizierte Projektmanager kontaktiert und befragt. Weitere Arbeitsschritte beinhalteten die Identifikation der Schwerpunkte und die sich daraus ergebenden Forschungsfragen.

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Modified at: 26.02.2019
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Umfrageergebnisse der Studie zum Status Quo der Umsetzung von Projektportfoliomanagement Praktiken in österreichischen Unternehmen.

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Modified at: 26.02.2019
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Österreichische Benchmark-Studie - Erfolgreiche Vorgehensweisen zur Bewältigung des Ressourcendilemmas

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Modified at: 26.02.2019
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Mit Hilfe dieses Tools können Probleme in Projekten mittelständischer Unternehmen/Organisationen einfacher identifiziert, analysiert und gelöst werden. Die Anwendung der im Tool enthaltenen Grundsätze/Tipps/Prinzipen zur Problemlösung erhöht die Aussicht auf eine erfolgreiche und effiziente Projektbeendigung.

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Modified at: 31.01.2019
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Diplomarbeiten
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Zielsetzung dieser Masterthesis ist es, mit empirischen Mitteln nachzuweisen, ob der zuvor erwähnte Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Medienpräferenzen auch im Projektumfeld nachweisbar ist, um damit eine solide Basis für zukünftige Untersuchungen aus Sicht der Persönlichkeitsforschung im wenig erschlossenen Feld der Projektkommunikation zu legen. Zudem liegt es dem Autor persönlich am Herzen, die von ihm während Personalauswahlprozessen häufig gehörte Aussage, dass introvertierte Projektmanager aufgrund ihrer Art zu kommunizieren schlechter geeignete Kandidaten seien, genauer zu erörtern.

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Modified at: 26.02.2019
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Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Anforderungen sich Projektmanager/innen derzeit und zukünftig gegenübergestellt sehen und welche Kompetenzen benötigt werden um diesen Anforderungen gerecht werden zu können. Durch Literaturrecherche, das Führen von Interviews mit Experten/Expertinnen und einer Analyse von Online-Stellenangeboten, werden sowohl der Ist-Stand als auch eventuelle Zukunftstrends ermittelt.

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Modified at: 26.02.2019
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In dieser Arbeit soll untersucht werden, ob sich eine Projektkrise innerhalb eines Projektteams in der Immobilienprojektentwicklung mit Hilfe der Mediation lösen lässt. Dazu werden anfänglich die Themen Immobilienprojektentwicklung, Projektkrise und Mediation literaturbasierend erarbeitet. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt allerdings auf der Darstellung der Mediation, bei der es darum geht, freiwillig und gemeinsam eine Lösung zu finden damit sich alle Beteiligten als Gewinner sehen. Der Zweck der Arbeit ist herauszufinden, ob die Mediation grundsätzlich eine Option zur Bewältigung einer Projektkrise darstellt.

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Modified at: 26.02.2019
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Diese Arbeit untersucht die gegenwärtige Situation von weiblichen Projektmanagerinnen in Österreich um herauszuarbeiten, inwiefern Projektarbeit aktuell und künftig ein attraktives Tätigkeitsfeld für Frauen darstellt. Ergänzend zur Literaturrecherche wurde eine eigene empirische Untersuchung mithilfe eines Online-Fragebogens erstellt, der sich aufgrund der Vergleichbarkeit an beide Geschlechter richtete. Adressaten des Fragebogens waren alle in der Projektarbeit Tätigen, unabhängig von der Branche, der Position oder der Berufsdauer.

Autorin: Doris Fröschl

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Modified at: 02.04.2019
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Projektmanagement wird in vielen Bereichen der Wirtschaft und Verwaltung zur Durchführung von Projekten eingesetzt. Aktuelle Publikationen zum Thema Projektmanagement beinhalten in erster Linie die Gestaltung des Projektmanagementprozesses und die Anwendung von Tools des Projektmanagements im Prozess. Noch wenig erforscht ist, wie sich das Projektmanagement in der Zukunft entwickeln wird.
Im Mittelpunkt dieser Masterarbeit steht die zukünftige Entwicklung des Projektmanagements in Österreich aus der Sicht von Projektmanagern und Projektmanagerinnen der Generation der Babyboomer, der Generation X und der Generation Y. Um dies zu untersuchen, wird im empirischen Teil der Masterthesis eine qualitative Forschung durchgeführt. Es werden insgesamt zwölf Interviews mit Experten und Expertinnen aus dem Projektmanagement, sechs Projektmanagerinnen und sechs Projektmanagern aus drei verschiedenen Generationen durchgeführt. Die Auswertung dieser Interviews erfolgt durch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring. Dabei wird der Inhalt der Interviews systematisch zusammengefasst und entsprechende Kategorien
werden gebildet.

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Modified at: 26.02.2019
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Die zunehmende räumliche Verteilung von Projektteams sowie die steigende Komplexität der Kommunikationsinhalte führen dazu, dass die Kommunikation in Projekten als kritischer Erfolgsfaktor gilt. In den letzten Jahrzehnten, mit Hilfe der modernen Informationstechnologie, wurde Projektmanagement immer weiter perfektioniert und beschleunigt. Den zunehmenden Einfluss, den eine Person durch die Teilnahme im Netz auf die Verteilung von Informationen, Ressourcen oder auf Entscheidungsprozesse nehmen kann, führt konsequenterweise zu der Frage, wie diese Form
des digitalen Diskurses in Zukunft auch in Projekten organisiert und realisiert wird. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Überblick über den aktuellen Stand der theoretischen Ansätze zum Einsatz von Social Media zur Steigerung der Projektkommunikation gezeichnet und in weiterer Folge wurde der Stand der Praxis mittels qualitativen ExpertInneninterviews erhoben, um die die Bedeutung der Nutzung von Social Media-Kommunikation zu untersuchen. Durch eine Gegenüberstellung und Diskussion der Ergebnisse aus Theorie und Praxis wurden Schlussfolgerungen gezogen und in Folge ein Szenario mit optimalen Methoden zum Einsatz im Projektmanagement aufgestellt.

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Modified at: 26.02.2019
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Projektcoaching leistet einen wertvollen Beitrag zur fachlichen und persönlichen Entwick-lung von Projekt-Schaffenden. Diese können entweder einen externen Projektcoach oder - falls vorhanden - einen internen Projektcoach in Anspruch nehmen. Während der Externe als selbstständiger Spezialist oder in einer Unternehmensberatung tätig ist, unterstützt der Interne als Teil der Organisation seine Kollegen. In dieser Arbeit werden einerseits die Vor- und Nachteile der beiden Arten aufgezeigt und andererseits konkrete Empfehlungen zur Entscheidung „make or buy“ Projektcoaching abgegeben. Möchte ein Unternehmen ein internes Angebot aufbauen, müssen viele Überlegungen zur Implementierung und zum laufenden Betrieb angestellt werden, die ein Fragenkatalog veranschaulicht. Unter den auf-gezeigten Antworten kann jedes Unternehmen die für sich passenden auswählen, wobei auf die Gestaltung idealer Rahmenbedingungen explizit hingewiesen wird. Die Empfeh-lungen stammen aus der Literatur und der qualitativen Inhaltsanalyse von zehn Experten-interviews: vier externe Projektcoaches und je drei Befragte aus zwei Fallunternehmen. Bei den beiden Unternehmen handelt es sich um österreichische Betriebe der öffentlichen Ver-waltung, die internes Projektcoaching vor mehreren Jahren erfolgreich implementiert haben. Da keiner der Experten wesentliche Unterschiede bei der Einführung von internem Projektcoaching in einem öffentlichen vs. einem privaten Unternehmen erkannt hat, kann davon ausgegangen werden, dass die Ergebnisse auch auf private Unternehmen zutreffen.

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Modified at: 26.02.2019
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Diese Arbeit untersucht die Möglichkeit eines integrierten, empfängerorientierten Management-Informations-Systems, das alle wesentlichen Teile einer Organisation berücksichtigt. Die Idee war, ob und wie es möglich ist, ein möglichst objektives Cockpit für Manager aufzusetzen, das es ihnen ermöglicht ein holistisches Bild ihrer Organisation und insbesondere jener Teile davon, die ihre Intervention erfordern, zu gewinnen. Objektiv meint hier jedoch nicht eine auschließliche Berücksichtigung quantitativer Daten, sondern auch relevante qualitative. Zu Beginn wird der wissenschaftliche Rahmen dieser Arbeit dargestellt. Dann werden integrierte Management-Informations-Systeme und hier im speziellen die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton vorgestellt. Da Entscheidungsträger unterschiedliche Anforderungen an ihre Entscheidungsgrundlagen haben, wird auf dieses Thema ebenso eingegangen, wie auf die wichtiger werdenden Themen, Projekte und Prozesse und wie diese Konzepte in ein integriertes Management-Informations-System eingebunden werden können. Eine Voraussetzung für die Implementierung eines solchen Tools aber auch als Konsequenz von Entscheidungen, welche von solchen abgeleitet werden ist das angemessene Management von Veränderung. Zusätzlich kann ein adäquat aufgesetztes integriertes Management-Informations-System bei Veränderungen unterstützen. Ein kleines Kapitel stellt dannach ein Modell vor, wie ein solches System aussehen könnte. Das letzte Kapitel ist eine qualitative Fallstudie, welche die gewonnenen Erkenntnisse in einem Unternehmen untersucht, aber auch weitere Einsichten aus der Paxis dokumentiert.

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Modified at: 26.02.2019
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Dass Projekte in der Praxis scheitern ist keine Seltenheit. Zurückzuführen ist dieser Umstand auf das Fehlen einheitlicher Prozesse und somit auf fehlende Organisation. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Optimierung der Prozesse zu besseren Endergebnissen führen kann. Zu Beginn der Arbeit wird die Literatur aufgearbeitet um einen Überblick über die theoretischen Fundamente des Projektmanagements zu geben. Der empirische Teil gibt Aufschluss darüber, ob Projektmanagementprozesse auch in der Praxis eingehalten werden, wie sie sich auf die Managementebene und die Mitarbeiter auswirken, in welchen Bezug sie zum Veranstaltungsmanagement stehen und inwieweit eine Optimierung der Prozesse Qualität und Zielerreichung beeinflussen. Mithilfe einer Aufarbeitung der Literatur und Experteninterviews soll die Verbindung zwischen Theorie und Praxis hergestellt werden. Die Experteninterviews wurden transkribiert und ausgewertet. Letztendlich lässt sich jedoch ganz klar feststellen, dass eine Optimierung der Projektmanagementprozesse zu erfolgreicheren Veranstaltungen führt.

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Modified at: 26.02.2019
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Diese Arbeit geht der Frage nach, ob Softskills von erfolgreichen Projektmanagern in der IT Branche abprüfbar sind - ob es dazu Methoden oder Instrumente gibt und wie deren Einsatz erfolgt. Ein weiteres Ziel der Untersuchung ist es, die relevanten Softskills für erfolgreiche Projektmanager festzustellen. Der Grund der Untersuchung ist der Wunsch zeitaufwendige Rekrutierungsabläufe zu komprimieren und zu optimieren. Die empirische Untersuchung wurde in Form von Leitfaden-Interviews mit Experten von Universitäten und internationalen Zertifizierungsorganisationen durchgeführt. Zusätzlich wurde eine Fokus-Gruppendiskussion mit Entscheidern aus projektorientierten Unternehmen der IT-Branche abgehalten. Die Auswertung der empirischen Erhebung wurde nach der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Das Ergebnis hat die relevanten Softskills und eingesetzten Methoden aufgezeigt. Ein weiteres Resultat hat ergeben, dass sich die Experten wie Praktiker einig im Wissen, aber nicht in der Anwendung der Methoden sind. In den befragten Unternehmen werden nur drei bekannte Methoden zur Bestimmung von sozialen Kompetenzen verwendet. Die Bedeutung von Softskills im Projektmanagement wird zwar formell anerkannt, aber nicht in die Praxis umgesetzt. Denn die Investitionsbereitschaft von Unternehmen in die Evaluierung und in den Einsatz von Auswahlmethoden von Softskills bei der Rekrutierung ist gering. Auf der anderen Seite wird in Methoden zur Messung der sozialen Kompetenzen für bestehende Führungskräfte investiert, mit dem Wissen, dass soziale Kompetenzen nur bedingt weiter entwickelbar sind.

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Modified at: 26.02.2019
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Success factors of projects carried out by professional project management and analysis of specific success factors of projects carried out by project management in the Austrian government services based on the case studies of the federal ministry of finance (BMF) and the feder computing center (BRZ).

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Modified at: 23.05.2019
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Zusammenfallende Budgets, Verkürzung von Projektfristen und das steigende Risiko, dass Projekte scheitern führt zu einer vermehrten Erforschung und Identifizierung von Quellen, die zu Projekterfolg führen. Daraus resultierend soll in der Arbeit dargelegt werden welche Trends sich im Projektmanagement aufgrund der oben genannten Problematiken entwickelt haben. Der Fokus liegt dabei auf die Vorstellung der Trends, wodurch beziehungsweise wie sie sich entwickelt haben und welche Vorteile sie mit sich bringen. Daraus lässt sich folgende Forschungsfrage ableiten: Welche Trends haben im 21. Jahrhundert das Projektmanagement beschäftigt und geprägt.

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Modified at: 26.02.2019
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This master thesis in project management focuses on the use of knowledge management methods in project management environments, since these two fields of study are important factors for companies whose aim is to gain advantages by continuous learning and improvement.
For this study, organizations, as well as projects were divided into categories where project management methods and knowledge management methods were highlighted.


The main questions which are given attendance in this study were if any knowledge management activities were incorporated into the work in projects as well as what dimensions that affect the use of knowledge management in project environments. The dimensions assumed to affect knowledge management in project environments which were studied in this master thesis were the project category, the use of project management methodologies, the organization and the knowledge management methodologies. Belonging to the dimension of knowledge management, conditions concerning the organizations and the projects were also studied.
This study shows that, among five case organizations, only two actively use knowledge management methodologies to capture what has been learned by the projects.


The findings from the study further show that, even though no generally applicable model could be formulated, there is a tendency in organizations which has an active approach to information gathering and uses project management methodologies, to use more knowledge management methodologies in projects.


As a theoretical contribution, this master thesis shows than there is a connection between the organizational mode and the use of knowledge management and project management methodologies.
As apractical contribution, this study shows the importance of labelling and organizing knowledge before it is stored, since only when knowledge is reused the knowledge management activities brings a value to the organization. As another practical contribution this study presents a model for researching knowledge management in project environment, as well as showing that lessons learned and project auditing are the two most common knowledge management methods in the studied case organizations.

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Modified at: 26.02.2019
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Presse
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Modified at: 27.05.2019
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Modified at: 05.09.2018
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Presseaussendung zum pma focus 2018

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Modified at: 26.02.2019
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Presseaussendung pma award gala dinner 2018

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Modified at: 26.02.2019
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Modified at: 23.05.2019
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Pressefotos pma focus 2018 

© pma / Schedl

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Modified at: 26.02.2019
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Pressefotos © pma/Richard Tanzer

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Modified at: 26.02.2019
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Presseinformation Beruf Projekmanager*in Basis Information

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Modified at: 05.09.2018
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Werkzeuge für Ihr Projekt
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This document contains a guiding framework for project sponsors. The contents of this document may be used “as is” to support your organisation’s development processes or to expedite the process of standards development. They may be tailored to reflect cultural differences or local practice, and they may be used as a baseline to compare, through a mapping process, with other guidelines.

The GAPPS Framework consists of:

  • Three units of performance based competency for the role of project sponsor.
  • Supporting material to aid in the application of the guiding framework.

 

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Modified at: 10.07.2019
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Dieses Komplexitätssheet hilft bei der Einschätzung, ob Ihre Projekte die Komplexitätskriterien für eine Level B Zertifizierung erfüllen. Es ersetzt nicht die Komplexitätsbewertung die Sie bei Ihrer Anmeldung erstellen müssen. 

Außerdem kann die Komplexitätsberwertung Sie auch in Ihrer täglichen Arbeit unterstützen, weil besonders komplexe Projekte besondere Maßnahmen benötigen.

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Modified at: 10.07.2019
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Standard Projekthandbuch Vorlage

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Modified at: 10.07.2019
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