Katharina Radlinger-Köhler ist zertifizierte Projektmanagerin und Head of Project Management Office in einem sehr agilen Business. Ihre Karriere begann sie nach Abschluss ihres WU-Diplomstudiums bei ihrem jetzigen Arbeitgeber, Novomatic, mit einem Traineeship. Mit Anfang 30 bekam sie die einmalige Chance für den internationalen Glücksspielkonzern ein Project Management Office von Grund auf aufzubauen. Dort implementierte sie erfolgreich einen PM-Standard und baute ein Projektmanagement-Team auf. Bis 2016 hat sie sich außerdem aktiv in der pma young crew engagiert, die sie von 2015 bis 2016 als Chair of the Board auch leiten durfte.

Mit mehr als 20.000 Angestellten weltweit, 3.000 davon in Österreich, ist die Novomatic in Europa Marktführerfür Gamingtechnologien & Equipment. Unter der Marke Admiral ist der Konzern mit 500 Terminals und Casinos in den CEE Ländern tätig.

Für den Bereich Forschung und Entwicklung wurde 2014 ein PMO gegründet (Soft- & Hardware Development Projects). Grund dafür war das Fehlen eines integrierten Projektportfolios im Unternehmen, welches einen Überblick über das gesamte Projektportfolio verschaffen und Überschneidungen sowie Redundanzen sichtbar machen sollte.

 

Projektmanager*innen sind knappe Ressourcen

Bei der Gründung des PMO wurden in Zusammenarbeit mit der HR Abteilung junge Projektmanager*innen eingestellt und viele umfangreiche Schulungen geplant und durchgeführt. Gemeinsam wurde außerdem ein Trainingskonzept entworfen, in dem alle PM-Mitarbeiter*innen im PMO Schulungen durchliefen und eine Zertifizierung absolvierten.

Im Jahr 2017 wurde die Abteilung Forschung & Entwicklung für ISO 9001 auditiert. Das PMO war einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Bestehen der ISO-Zertifizierung. Darauffolgend wurde ein Lessons-Learned-Prozess erstellt, auf den man jederzeit zugreifen konnte.

Um Projektleiter*innen zu entlasten wurde versucht, projektfremde Arbeit zu reduzieren und Projekte zu standardisieren. Im Laufe dieses Prozesses stellte man fest, dass etwa die Hälfte der Projekte gar nicht projektwürdig waren, was vielfach zu Problemen mit der Priorisierung (innerhalb) des Projektportfolios führte.

 

Von einer 1-woman-show auf über 10 Personen gewachsen

Weil der vom PMO bereitgestellte administrative Rahmen für Novomatic nicht den beabsichtigten Nutzen erbrachte, kam es schließlich wieder zu einer Zusammenlegung mit den Abteilungen für Business Analysts und Product Owner.

Main Learnings aus der Zeit des PMOs waren, dass getroffene Annahmen und Kundennutzen häufiger überprüft werden müssen. „Es ist wichtig kleiner anzufangen und Schritt für Schritt mit dem Verfahren und den Standards zu wachsen“, so Radlinger-Köhler. Das wichtigste Learning sei, dass Novomatic sich nun noch mehr auf die Überprüfung der Projektwürdigkeit konzentriert. Gerade in der Entwicklung wird bei Novomatic heute in Produktlinien und nur noch sehr wenig in Projekten gearbeitet. Insgesamt sorgt das für höhere Flexibilität und Schnelligkeit in der Produktlinie. So können die Projektmanager*innen ihre Ressourcen auf ihre Projekte konzentrieren ohne durch projektfremde Tätigkeiten abgelenkt zu werden.