Nonprofit Organisationen (NPOs) sind in hohem Maße im „Projektgeschäft“. Auch NPOs wickeln ihre wertschöpfenden Kernprozesse (z. B. die Entwicklung einer neuen Dienstleistung für die relevante Zielgruppe) als Projekte ab oder sie nutzen Projekte in ihren unterstützenden Prozessen (z. B. der Bau eines neuen Pflegeheimes) oder in ihren Management-Prozessen (z. B. die Einführung einer neuen Kostenrechnung). Damit unterscheiden sich die Projekte in vielen Fällen nicht grundsätzlich von jenen in Unternehmen und Verwaltungsbehörden. Es sind aber die NPO-spezifischen Kontextbedingungen und die unterschiedlichen Ressourcen mit denen NPOs arbeiten (können), die eine Adaption des vorhandenen Instrumentariums sowie die Berücksichtigung bestimmter Projektmanagement-Kompetenzen und damit eine spezifische Auseinandersetzung empfehlenswert machen.

 

Finanzierung

NPOs haben üblicherweise mehr Möglichkeiten hinsichtlich der Finanzierung ihrer Tätigkeiten, als zum Beispiel Unternehmen. Privatspenden, Unternehmensspenden, Zuwendungen von gemeinnützigen Stiftungen, CSR Maßnahmen von Unternehmen und bestimmte öffentliche Förderungen sind an das Vorhandensein eines gemeinnützigen Zwecks, also einer Mission, gebunden. Das macht das Thema der Finanzierung in NPOs spannend, aber für NPOs nicht gerade einfacher. Viele dieser Möglichkeiten sind im Rahmen von Fundraising-Kampagnen, Ausschreibungen oder Anträgen bestimmten Projekten gewidmet bzw. unterliegen damit zwangsläufig einer extern vorgegebenen Projektlogik.

 

Differenzierte Personalstruktur

Neben den vielfältigen Finanzierungsquellen charakterisiert NPOs auch, dass sie auf unterschiedliche Ressourcen zugreifen können. Neben Geldspenden sind das in der Regel auch Zeitspenden in Form von Freiwilligenarbeit. Diese Möglichkeit für NPOs auch auf ein hochqualifiziertes Freiwilligenangebot zurückgreifen zu können, stellt diese auch vor Herausforderungen. Einerseits gilt es dabei entsprechende Engagementfelder und Tätigkeitsbereiche zu definieren und zu ermöglichen, andererseits erfordert das auch einen professionalisierten Umgang mit diesen Freiwilligen. Hier sind Projekte eine gute Möglichkeit, Eigenverantwortung und Empowerment auch im Freiwilligenbereich zu fördern. Um freiwillige Mitarbeiter*innen (auf Dauer) an die Organisation zu binden, gewinnen ein partizipatives Projektmanagement und die - wie bei Projekt Management Austria (pma) - forcierte Betrachtungsweise sozialer Kompetenzen noch mehr an Bedeutung.

 

Multidimensionales Zielsystem

Nonprofit Organisationen kennzeichnet, dass ihre Ziele in der Regel schwerer messbar sind, als bei Unternehmen. Eine reine Betrachtung von Finanzkennzahlen oder Outputs greift hier zu kurz. Vielmehr sind es die Wirkungen („outcome“ bzw. „impact“) ihrer Maßnahmen und Aktivitäten, die eine erfolgreiche Zielerreichung (mit)bestimmen. Die Anzahl an erfolgreich durchgeführten Kampagnen, Workshops, die Verbreitung von Informationsbroschüren oder das Bereitstellen von Betreuungseinrichtungen und Dienstleistungen gibt noch keine Auskunft über das Ausmaß an gesellschaftlicher Veränderung oder der Verbesserung der Lebenssituation einer adressierten Zielgruppe (z.B. eine neue Form mobiler Sozialarbeit oder ein Pilotprojekt im Bereich der Integration von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt). 

 

Projektmanagement für NPOs

NPOs sind ein potentiell ergiebiges Betätigungsfeld für die Weiterentwicklung bzw. Adaptierung bestimmter PM Instrumente und PM Ansätze. Die Zunahme an sektorübergreifenden Kooperationen zwischen Unternehmen, öffentlicher Verwaltung und NPOs, die in vielen Fällen projektorientiert erfolgt, bedingt eine Anschlussfähigkeit in Projektverständnis, -methoden und -sprache. Projektmanagementkompetenzen werden damit auch für NPOs unweigerlich wichtiger. Diese Anschlussfähigkeit muss aber auch umgekehrt in der Lage sein die spezifischen Rahmenbedingungen und Managementbedürfnisse in NPOs zu berücksichtigen. Eine gesonderte Betrachtungsweise des Projektmanagements in NPOs macht nur dann Sinn, wenn diese in der Lage ist der Organisations-, Ziele- und Ressourcenvielfalt gerecht zu werden. Entsprechend lassen sich folgende erste NPO-spezifische Betrachtungsweisen ableiten:  

  • Das Multiprojektmanagement muss projektorientierte NPOs dabei unterstützen, informierte Entscheidungen über die Auswahl an (z.B. extern geförderten) Projekten treffen zu können. Neben der Projekteffizienz gewinnt damit die Projekteffektivität an Bedeutung.
  • Soziale Kompetenzen im Projektmanagement sind verstärkt zu betrachten, im Besonderen im Kontext der Freiwilligenarbeit.
  • Es braucht konzeptionelle Angebote, die über das Projektcontrolling hinaus die Projektevaluierung und Wirkungsmessung stärker im Projektmanagement verankern. 

Projektmanagement wird sich auch in NPOs als Berufsbild noch stärker etablieren und professionalisieren. Eine breitere Akzeptanz aktueller Standards wird aber auch davon abhängen, ob das Projektmanagement in der Lage ist, die inhaltliche Arbeit dieser Organisationen sowie die gesellschaftliche Wirkung ihrer Aktivitäten und Projekte („impact“) zu unterstützen und Angebote im Instrumentarium und Managementverständnis für die NPO spezifischen Notwendigkeiten zu machen.

 

Dr. Reinhard Millner, zPM

Dr. Reinhard Millner, zPM ist Mitgründer und Leiter des Social Entrepreneurship Center (SEC) sowie Senior Researcher am Kompetenzzentrum für Nonprofit Organisationen und Social Entrepreneurship der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien. Er hat Volkswirtschaftslehre sowie Betriebswirtschaftslehre an der WU Wien, in St. Gallen und London studiert und lehrt in mehreren Ausbildungsprogrammen der WU. Weiters war er Gastdozent an der Zeppelin Universität, am Center for Philanthropy Studies der Universität Basel sowie Visiting Scholar an der Stockholm School of Economics. Aktuell fungiert er auch als akademischer Leiter des WU Professional Master in Social Innovation and Management. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte umfassen Social Entrepreneurship, Soziale Innovationen, Wirkungsmessung, Impact Investing, Nonprofit Management sowie Philanthropie.


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